05
janv.

“L’entreprise familiale – Entre culture et changement”, Article paru dans la Revue des œnologues n°178


En concertation avec Jean Masselin, notre expert en management, il nous semblait intéressant de nous arrêter sur le lien entre la dimension familiale d’une entreprise et son rapport au changement.

En effet, dans le domaine des vins et spiritueux, les acteurs familiaux sont très représentés.

La période que nous traversons nous imposant de nous réinventer rapidement, nous avons proposé à Jean de partager ici son expérience sur ce type de problématique afin de nourrir les réflexions des acteurs du secteur.

 

L’implication familiale au cœur des métiers de notre filière :

Il serait hasardeux d’avancer un chiffre précis sur la proportion de structures familiales en France.

Tous secteurs confondus, l’INSEE indique que les trois quarts des ETI sont indépendantes.

Dans le secteur œnologique, cette proportion doit vraisemblablement dépasser les 50 %.

Le terroir, la terre, le labeur sont profondément marqués par l’idée de conservation d’un patrimoine.

Dans son livre Le secret des grands vins alchimiques, Arnaud Immélé évoque la préemption familiale et notamment ces traditions non avouables selon lesquelles « seuls les garçons pouvaient revendiquer de gérer l’exploitation viticole ». Ainsi, pour certains, la perspective de rompre une continuité qui a traversé le temps, comme l’exploitation familiale, était insupportable. La seule solution culturellement entendable pour eux était alors d’établir une forme de droit d’aînesse. Cet exemple résume bien ce qui s’est établi depuis des décennies dans nos vignobles et industries.
Évidemment, on préférerait retrouver plus de femmes à la tête des domaines. Fort heureusement, il en existe – saluons au passage leur travail et pugnacité ! Mais actuellement, on voit bien qu’elles sont moins nombreuses. Arnaud Immélé commente à ce propos les déterminismes familiaux : « J’ai suivi des dizaines de domaines viticoles, fragilisés par les affaires familiales, la plupart des fils de viticulteurs refoulent et se sacrifient, bien souvent le résultat est un manque de motivation, de créativité et d’enthousiasme… ».

Loin de nous l’idée de fustiger telle ou telle catégorie d’acteurs de la filière ou de généraliser hâtivement. Mais avouons tout de même que la logique qui guide le choix de métier dans ces familles est singulière.

Au delà de ces considérations, il s’agit désormais d’analyser ce qui se passe ailleurs et de prendre le recul nécessaire pour en tirer quelques effets sur le monde des vins et spiritueux.

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Quelques spécificités culturelles de l’entreprise familiale.

La Commission européenne reconnaît trois critères pour définir l’entreprise familiale :

  • qu’au moins deux membres d’une même famille détiennent la majorité des actions et le contrôle des droits de vote
  • que l’un d’entre eux soit en responsabilité, que ce soit dans un organe de gouvernance ou de management
  • enfin, qu’il existe une intention de transmettre l’entreprise à la nouvelle génération

 

Autrement dit, l’entreprise familiale implique la cohabitation de trois logiques différentes:

1 – la logique actionnariale, qui vise à sécuriser et à faire fructifier un patrimoine
2 – la logique opérationnelle, qui cherche à servir efficacement les clients
3 – la logique familiale, qui elle aspire à la pérennité et l’absence de conflit

Elles forment un équilibre délicat, dans lequel un niveau peut facilement prendre le pas sur les deux autres.

Soulignons au passage quelques caractéristiques fréquentes dans l’entreprise familiale :

  • un projet d’entreprise et des relations qui s’inscrivent dans le long terme
  • des décisions centralisées à un niveau élevé dans l’organigramme
  • des choix guidés par la recherche d’harmonie du groupe
  • la volonté de préserver son indépendance

 

Ainsi :

  • Le rapport au temps est marqué par le fameux « temps long ». Il n’est sans doute pas étranger au souhait de transmettre l’entreprise à la génération suivante. Il imprègne les relations avec les clients et partenaires, qui se veulent durables. On le retrouve enfin dans les carrières internes, où une ancienneté élevée est le plus souvent considérée positivement, comme gage de stabilité
  • L’implication forte du (de la) dirigeant(e) dans le management opérationnel : il n’est pas rare de voir le (la) dirigeant(e) « mettre les mains dans le cambouis » en donnant des directives pour la résolution de problèmes du quotidien.
  • Le souhait a priori de ménager à chacun une place, qu’il soit membre de la famille (fratrie, conjoints, etc.) ou collaborateur fidèle de la première heure, au risque parfois d’une moindre lisibilité de l’organigramme pour l’œil extérieur
  • La très grande prudence envers toute opération financière qui pourrait nuire à l’indépendance : ouverture du capital à des non familiaux et augmentation de l’endettement en tête.

 

On le voit, la logique familiale place les valeurs de stabilité au premier plan et, ce faisant, peut rentrer en friction avec une logique entrepreneuriale plus « directe ».

Mais cet élément de son ADN est aussi à bien des égards un facteur de différenciation positif dans un monde moderne imprévisible. Toujours est-il que cet ancrage culturel se doit d’être compatible avec les exigences du contexte.

Cela signifie qu’il faut s’astreindre en tant que dirigeant ou comité de direction, à une discipline intellectuelle rigoureuse, qui s’assurera de la cohérence entre l’ambition et la culture managériale.

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Comment vérifier l’alignement entre culture et ambition ?

Nous allons supposer que la vision pour le futur a été définie. Par exemple: « Nous, l’entreprise
ABCD, voulons devenir un des 5 acteurs principaux du métier XYZ dans une zone géographique
donnée, à horizon 2030 ». Se pose alors la question: « notre culture est-elle compatible avec cette vision ? ». Et c’est là que les choses se corsent sur le plan méthodologique.

Plusieurs raisons à cela :

  • D’une part, on ne peut pas mesurer la culture comme on mesure la longueur d’un bâtiment. C’est un construit hypothétique dont on imagine les contours à partir de comportements observables.
    Pour ne pas vous y perdre, nous conseillons de vous intéresser à trois types de décisions : ce qui est récompensé, ce qui est sanctionné et enfin ce qui est toléré chez vous.
    Par exemple : Qui est promu ? Qui est licencié ? Sur quoi avez-vous tendance à « être plutôt compréhensifs »?
  • D’autre part, les discussions sur la culture mènent souvent à des débats où différentes visions s’affrontent sans se comprendre. Pour réduire ce risque, nous vous conseillons de bien distinguer les comportements que vous observez d’un côté, et le sens que vous leur donnez de l’autre. Ainsi, « Nous passons beaucoup de temps à débattre de nos désaccords en réunion » est un comportement. Le fait qu’on y voit le signe d’une grande vivacité, liberté de parole, ou au contraire d’un manque d’efficacité est ouvert à débat
  • Enfin, il faut sonder et donner la parole aux équipes, plutôt que se fier uniquement à sa propre vision. Interrogez, faites des focus groups brefs, demandez à ceux qui vont vivre le management au quotidien quelles sont les pratiques qui leur semblent adéquates au regard de l’objectif que vous leur donnez, et ils vous le diront.

 

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En résumé : conciliation

Il est utile de garder à l’esprit que culture et changement sont deux termes antagonistes.
« Antagonistes » ne veut pas dire « incompatibles », mais qui travaillent dans deux directions opposées. Et il n’y a rien de mal à cela : pour mémoire, c’est grâce à des muscles antagonistes que notre squelette tient debout !

La culture vise par définition à conserver certaines caractéristiques. Le changement, lui, œuvre dans le sens contraire.

Ceci nous invite à rester vigilant afin de savoir, à un instant « T » si c’est le moment de parler « culture » ou bien « changement ».

Et c’est vrai : les générations n’ont pas toujours les mêmes points de vue, ce qui peut, là aussi, apporter des points de blocage.

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Si on replace ces réflexions dans le contexte actuel, il apparaît de façon limpide que les entreprises familiales performantes de demain sont celles qui sauront dépasser ces aspects.

En un mot : concilier héritage et ambition.

Sources et citations
« Plus l’homme a d’habitudes, moins il est libre et indépendant » Kant.
Citation livre : « Le secret des grands vins alchimiques », Arnaud Immélé, Vinedia Éditions

 

Par Jérôme Sciacchitano – Œnologue, Fondateur de Modules Team,

Jean Masselin – Dirigeant – Adventif – Strasbourg,