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oct.

Article “La stratégie en entreprise”, paru dans la Revue des œnologues n°181

En octobre 2020, Modules Team avait consacré un article au « new deal » pour les entreprises. On y listait les nouvelles tendances nécessaires à nos entreprises : le digital, l’intelligence émotionnelle, l’efficacité, l’efficience et les nouvelles méthodes de vente. On s’aperçoit au fil des mois que ces fondamentaux sont de moins en moins maitrisés par les chefs d’entreprise. Pire, les nouvelles structures considérées comme plus flexibles et plus ouvertes n’ont pas toujours ces réflexes. La situation sanitaire a fortement marqué notre univers et faute de mieux, de nombreux salariés se sont lancés dans l’aventure. Ceci est une tendance de fond et ne se démentira pas. Les chiffres 2020 de l’INSEE le confirment. 848 200 entreprises créées, soit 4 % de plus qu’en 2019. L’âge moyen des entrepreneurs est de 36 ans et 40 % sont des femmes. En 10 ans, nous sommes passés de 600 000 à plus de 800 000 créations par an. En 2010, 20 % des créateurs avaient moins de 30 ans, aujourd’hui ils sont 41 %. Autre chiffre intéressant : 42 % des entreprises créées sont de type « microentreprise » contre 29 % en 2010. Ces chiffres sont un signe important mais ils cachent également d’autres vérités : le nombre de dépôt de bilan a diminué en 2020. Le levier des aides modifie considérablement ce chiffre. À l’inverse, de nombreux chefs d’entreprise se retrouvent à nouveau sur le marché de l’emploi. Si on retire l’effet covid, on voit souvent que ces structures n’étaient pas préparées et que la stratégie n’était pas forcément claire.

Pour toute entreprise, naissante ou existante, la stratégie est un élément clé de réussite ou de chaos si elle n’est pas maîtrisée. Certains vous diront : « ne pas avoir de stratégie est une stratégie ». Je réfute ce poncif, car actuellement les entreprises les plus performantes dans le monde du vin et des spiritueux ont une stratégie claire et détaillée. D’ailleurs, il ne faut pas oublier qu’un nouveau salarié sera plus enclin à rejoindre votre structure si votre stratégie est rassurante.

 

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La stratégie, art d’élaborer un plan d’actions coordonnées, ne fait pas partie de l’ADN de toutes les entreprises.

Diverses raisons peuvent être avancées. Pendant de nombreuses années, les entreprises n’en avaient pas besoin. Le marché les portait et une vision nébuleuse suffisait pour prospérer. Autre point : bon nombre de dirigeants n’avaient pas été formés à cela. Difficile de changer les habitudes si on n’a pas les outils. Dans la définition, on parle bien d’un art et non pas d’une connaissance quelconque. En effet avoir une idée et la mettre en œuvre n’est pas toujours aisée. En faire découler des plans d’actions coordonnés n’est pas toujours simple. Ajoutons à cela les nombreux outils digitaux, pas toujours équivalents entre eux et on se retrouve rapidement en limite de compétence pour avancer sereinement. Un article d’Yves Morieux (directeur de l’Institute for Organization), publié en 2019, a récemment refait surface. Il est terriblement d’actualité. Il explique que les entreprises continuent à travailler comme en 1960, ce qui est effrayant mais relativement vérifiable sur le terrain. Une large partie est consacrée à l’efficience dans l’organisation des entreprises. D’après lui, 30 % du temps des managers apporte de la valeur ajoutée en entreprise. Le reste du temps est lié au reporting et aux indicateurs de performance…

Or en 1960, la productivité progressait de 7 % par an, contre 1 % aujourd’hui. La stratégie doit donc également englober le fonctionnement d’une structure, pour éviter d’anéantir un plan par des tâches chronophages. Il est temps de privilégier la qualité du travail et non pas le nombre d’heures passées à gesticuler.

Pour une entreprise installée, la notion de stratégie est souvent subjective.

On ne peut pas dire que nos entreprises n’en ont pas, mais elle est souvent insuffisante et mal communiquée. Insuffisante, car une stratégie doit faire appel à différentes expertises et ne doit en aucun cas être descendante. J’ajouterais que la majorité des cadres que nous rencontrons s’en plaignent et aspirent à y participer. Une des causes de départ des cadres que nous rencontrons est une divergence de point de vue sur le modèle à suivre. En effet, on observe un écart important entre des cadres formés et informés, proches de leurs clients et des chefs d’entreprise qui ne daignent pas toujours les consulter. Le premier conseil est donc de consulter les forces vives et de les impliquer dans la stratégie. C’est un formidable moyen de les motiver et de les confronter à leurs choix. Autre constat implacable, les modèles économiques ont changé. Ce qui était clair il y a 2 ans ne l’est plus forcément en 2021. Or, bon nombre de sociétés ont ressenti cette nécessité de changer leur approche sans savoir comment œuvrer. Les opportunités de marchés sont plus que jamais importantes sur de nouvelles idées. La fameuse stratégie de l’océan Bleu vise à s’implanter sur de nouveaux « continents économiques ». Il est évident que les marchés classiques souffrent de concurrences fortes et d’offres peu alléchantes. Pour sortir de ce carcan, l’entreprise doit être agile et clairvoyante. Il est primordial de consulter et de s’ouvrir à de nouvelles pratiques. On l’a vu précédemment, impliquer les salariés est nécessaire mais il faut également se faire aider. Le recours à des consultants externes fiables peut permettre de gagner du temps et éviter les erreurs. À l’instar de l’œnologue conseil, le consultant en entreprise évolue avec son temps et reste confronté à des structures novatrices. Faire appel à ce type de cabinet est une aubaine pour éviter les erreurs des autres et bénéficier d’idées pertinentes. La filière du vin et des spiritueux est encore timide à ce type de démarche comparée à d’autres marchés. Les nombreuses aides régionales qui ont fleuri ces derniers mois permettent de faire appel à ce type de cabinet. Prenez leurs références et jaugez leur crédibilité avant de vous lancer.

 

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Une stratégie lisible doit passer par des outils et une lecture sur 2 à 3 ans.

Au-delà, c’est illusoire. Il s’agit de mettre en perspective une réalité modifiée du marché, des ressources humaines et des ambitions. Cela se traduit par un document qui reprend les évolutions année par année. Bien entendu ce document est communiqué en interne. Le but n’est pas de magnifier les chiffes mais d’indiquer à ses équipes les étapes par lesquelles l’entreprise souhaite s’inscrire. Ceci va permettre de dérouler les recrutements, formations, achats de matériel, innovations, investissements… Tout y passe, ce qui renforce la nécessité de consulter tous les départements de l’entreprise. Ce plan pluriannuel doit être repris chaque année et modifié en fonction des aléas du marché. Une stratégie n’est pas inscrite dans le marbre. Au contraire, c’est une vision, mais le plan opérationnel s’ajuste aux réalités du marché. On observe que 3 entreprises sur 4 n’ont pas de stratégie professionnelle. Les chefs d’entreprise « surréagissent », tentent de nouvelles idées et imposent des revirements de situation. Ce type de manœuvre est néfaste pour toutes les raisons invoquées précédemment. Changer est nécessaire mais il est urgent de structurer cette étape, de la remettre dans un contexte et de chiffrer les impacts. Nous avons vu plus haut que les créations d’entreprises étaient en pleine croissance. Pour les entreprises installées, c’est une vraie concurrence de talents. En effet dans nos recrutements, on observe de plus en plus de très bons profils qui s’orientent vers l’entreprenariat.

Ces nouveaux créateurs ont moins de codes, moins de pression financière et restent très pragmatiques. Cela n’en fait pas non plus un eldorado, car être expert en son domaine et en vivre au sein de sa propre structure n’est pas aisé. La bonne idée ne suffit pas, ou si c’est le cas, le temps de vie est limité. Les créateurs d’entreprises bénéficient d’aides et de reports de charges qui leur laissent 2 ans pour trouver leur modèle. C’est bien entendu à la 3e année que les entreprises naissantes sont confrontées à leur sort. Si pendant ce laps de temps le modèle n’a pas été clarifié, c’est la faillite assurée.

 

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Nous suivons, à travers les experts de Modules Team, de nombreuses entreprises et observons régulièrement ce décalage entre la bonne idée et la mise en pratique. Dans bon nombre de cas, la stratégie est peu lisible et le plan peu fourni. Un bon plan nécessite à minima 6 mois de travail à temps complet pour créer ce qu’on appelle le business plan. Ce dernier doit tracer efficacement les étapes et le business model. Nous encourageons vivement chaque créateur d’entreprise à bien s’entourer et à prendre le temps de construire ce plan. Il permettra de se faire challenger et de réduire les risques.

La stratégie reste le maillon faible dans notre filière.

À l’heure où les entreprises doivent se réinventer, ce processus doit être construit sérieusement. Il permettra de réévaluer les besoins et de s’inscrire dans le temps face aux aléas actuels. ■


 

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